Industri 4.0 vil innlede en enestående epoke med intelligent produksjon, men det vil ikke føre til at hele det industrielle systemet endres over natten. Intelligent produksjon er faktisk en "myk overgang", eller en kontinuerlig innovasjons- og utviklingsprosess mot "myk produksjon".
Mykhet, også kjent som "fleksibilitet", er det motsatte av "stivhet". I dag er det en misforståelse i Kina om «Industry 4.0» eller «Made in China 2025», som er at når det kommer til dette, må det være et svært automatisert samlebånd som kan sees. Det antas at intelligent produksjon refererer til storskala bruk av avansert utstyr som industriroboter, CNC-maskinverktøy og intelligente sensorer.
Lite visste de, jo mer dette skjedde, jo mer falt de inn i et annet større dilemma: det rigide automatiseringsdilemmaet, og det var en trend med å bli dypere og dypere.
Dilemmaet med rigid automatisering mislykkes ikke bare i å oppnå "Industry 4.0", men er nøyaktig det motsatte. Jo mer investering i automasjonsutstyr, jo sterkere er stivheten, og jo vanskeligere er det å tilpasse seg markedsendringer, noe som hovedsakelig gjenspeiles i de tre aspektene av teknologi, ledelse og forsyningskjede:
Teknisk stivhet: Faktisk konseptet fra den industrielle 2.0-tiden, det vil si storskala investering i transformasjonen av fabrikksamlebånd, i 3.0-tiden, integreringen av automatisering og informasjonsteknologi inn i produksjonslinjen vil i stor grad redusere mulige kvalitetsproblemer og oppnå presis kontroll over kostnadene. (Denne delen, de fleste av mitt lands produksjonsbedrifter må for tiden gjøre opp for det, men det er ikke nødvendig å følge den gamle veien til Europa og USA). For når 3.0-tiden løser de to store problemene med kostnad og kvalitet, dukker et annet viktigere problem opp: det vil si mangelen på mykhet i produksjonen. Den automatiserte linjen produserer kun standardprodukter. Når en produksjonslinje er helautomatisert, går fleksibiliteten tapt. Når markedsetterspørselen og produkttypene endres, er kostnadene for maskinvareutskifting (inkludert tilhørende verktøy, inventar, måleverktøy, prosessfiler osv.) svært høye. I dagens æra når personalisering akselererer og blir en trend, er «rigid automatisering» stadig vanskeligere å tilpasse til den stadig kortere produktlivssyklusen.
Ledelsesstivhet: Hvorfor henger noen kinesiske fabrikker fortsatt etter i produksjonseffektivitet og markedstilpasningsevne når deres automatiseringsnivå ikke er dårligere enn deres europeiske og amerikanske kolleger? Dette er mer et ledelsesproblem. Den faglige arbeidsdelingen i kinesiske fabrikker er svært detaljert, helt ned til prosessen, og den avgjørende faktoren har blitt dyktighet fremfor profesjonelt nivå. Et stort antall kinesiske industribedrifter har strømlinjeformet og begrenset personalorganisering mens automatiseringsnivået stadig forbedres. Mange kinesiske fabrikker har for mange ledelsesnivåer, og ledelsesnivået bestemmes av antall personer. Kinesiske fabrikker har et stort antall personell, og de funksjonelle avdelingene har detaljert arbeidsdeling, og hver avdeling har en leder. Jo finere arbeidsdeling er, jo mer lederpersonell trengs for å koordinere. Europeiske og amerikanske fabrikker styres i utgangspunktet av ett lag, eller lederen er én person. I europeiske og amerikanske land er fabrikker med flere personer svært vanlig. Europeiske og amerikanske fabrikker tar hensyn til "prosessstyring", og fordelen med stabile prosesser er effektivitet og orden; mens kinesiske fabrikker stort sett er «prosessledelse», og mange mennesker er opptatt. Det er alltid produksjonslinjen som tilpasser seg produktet og markedet, fremfor at produktet og markedet tilpasser seg produksjonslinjen. Når etterspørselen i markedet endres og produktdesignet endres sterkt, vil kinesiske fabrikker måtte mobilisere et stort antall mennesker for å justere et stort antall prosesser, mens europeiske og amerikanske fabrikker bare trenger å koordinere et lite antall mennesker for å justere de tilsvarende prosessene. . Ofte er teknisk rigiditet ikke det vanskeligste å overvinne, men ledelsesstivhet er det vanskeligste å løse, fordi det vil berøre interessene til innsidere.
Stivhet i forsyningskjeden: Selv montering av de mest teknisk usofistikerte produktene vil innebære svært kompleks styring av forsyningskjeden. Du bør vite at en mobiltelefon har omtrent 100 deler, mens en bil har mer enn 7,000 deler, unntatt skruer og muttere. Vanskeligheten med supply chain management utgjør en stor utfordring for produsentene. Den største utfordringen er hvordan vi kan holde forsyningskjeden i gang i samme hastighet som endringene i markedssituasjonen. Det er et kjent "ølspill" innen supply chain management, som sier at små endringer i markedsterminaletterspørselen vil bli forsterket av kjeder, og til slutt vil gjenspeiles i forsyningskjeden og lageret til produsenter som dominobrikker. Forhandlere, grossister og produsenter har alle gode intensjoner og ønsker å møte markedets etterspørsel, holde produktene flytende i systemet og unngå tap. Men på grunn av lagene av barrierer mellom produsenter og forbrukere, er overføringen av markedsinformasjon til produksjonsleddet sakte og spredt, og produsenter kan ofte ikke se endringer i forbrukernes etterspørsel fra bestillinger før flere måneder senere.
Før dette, for ikke å miste muligheten til å selge produkter, måtte produsentene hamstre store råvarer og deler. Den raske økningen i produktkostnadene førte uunngåelig til en kraftig økning i produktprisene. Som et resultat stupte salget og produktprisene begynte å falle raskt som en berg-og-dal-bane. Imidlertid kunne produksjonssyklusen ofte ikke justeres over natten, noe som uunngåelig førte til et lageretterslep av ferdige produkter og råvarer og deler, og disse varebeholdningene var alle høye kostnader. Som følge av det kraftige fallet i markedsprisene falt overskuddet kraftig. For å gjøre vondt verre opptok lagerbeholdningen kontanter, omsetningen avtok, og selskapets likviditetskrise fulgte.
Stivhet i forsyningskjeden var svært alvorlig i epoken med industri 2.0. Produksjonsmetoden for samlebånd i stor skala, storskala og faste prosesser sto alltid overfor en stor risiko - markedsetterspørselen fluktuerte mer og mer langs forsyningskjeden, salgshastigheten og produksjonshastigheten var alvorlig ute av kontakt, og lageretterslep og likviditet uttømming ble produsentenes dvelende mareritt. Derfor streber alle industrielle gründere etter å satse på myk produksjon (eller fleksibel produksjon, smidig produksjon) for å oppnå synkronisering mellom produksjonshastighet og salgshastighet.
Myk produksjon har blitt en nødvendighet for produksjonsindustrien for å oppnå oppgradering og transformasjon og tilbudssidereformer i nåtid og fremtid.